需求管理篇：让客户需求管理从杂乱无章走向清晰有序

　　需求管理篇：让客户需求管理从杂乱无章走向清晰有序客户需求导向这一理念已取得了相对广泛的认同，不少企业对华为的客户需求管理也有所了解，有些企业开始尝试着实践华为的客户需求管理方法，但是这些企业最终往往会发出一种感叹：“为何华为的客户需求管理听起来感觉很好，但做好落地应用又那么难呢？”

　　本文对客户需求管理五大环节的要点进行解析，然后简要探讨中小企业做好需求管理落地面对的6大挑战。

　　“我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。

　　需求管理看似简单，但真正把需求管好是一件很有挑战的事情，是对组织能力的综合考验。结合五年来做咨询培训的实际经验，我发现绝大多数企业在实际运作中会面临着诸多问题，这里总结出七大典型的问题：

　　针对这类问题，我们应该如何破解？下面分别从需求管理五大环节的业务要点及落地实施过程中的六大挑战进行说明。

　　企业从接收客户需求到最终把其落实到具体产品中，一般经历5个环节，分别为需求收集、分析、分发、实现和验证。理解这5个环节不难，因为企业几乎每天都会处理客户需求，只是方法和效率有差别。在同样的行业中，我们会发现不同企业几乎面对着同样的客户与需求，但总会有的企业表现突出，而有的企业在这方面差强人意。那么如何才能更好地管理客户需求从而让我们的产品表现优异呢？这里我们把需求管理的5个环节提炼出10大核心要点，下面就结合每个环节应该关注的核心要点进行简要的说明：

　　我们能否有效获得客户需求是打造优秀产品的第一步，这就涉及到需求收集的两大基本原则：高价值，广覆盖

　　那么如何理解高价值需求呢？无论是当我们回顾自己所在的行业，还是看行业，仔细分析就会发现某个产品之所以获得市场认可，往往是因为其在一两个关键特性方面表现突出。而这一两个特性就对应我们所说的高价值需求。比如苹果手机一经推出就受到好评，《时代》杂志也毫不吝啬地将 iPhone 评为 2007 年度最佳发明，并将其称为“一部永远改变手机产业的手机”。其实在 iPhone 之前就已经存在智能手机，但正如乔布斯所讲：“当时市面上所谓的智能手机实际上并不智能，人们想要的是通过手指完成的屏幕操控，而不是触控笔的生硬划动。”

　　广覆盖涉及到3个方面，包括多渠道、多客户类型、多客户角色。不过同时要注意一点就是广覆盖不是所覆盖的面越大越好，而是要与自身市场定位及资源能力相平衡。

　　1.多种收集渠道：很多企业的需求来源还相对单一，主要是被动响应客户需求为主，虽然也有些主动的需求调研，但并没有真正发挥出应有效果。企业应该充分利用多样化的需求获取渠道，包括市场活动、销售活动及售后服务活动等，具体来讲包括行业论坛、展会、高层交流、日常客户拜访、售后问题处理等等。

　　2.不同客户群体：为了更好地理解整个市场的变化，一方面我们把精力聚焦在现有目标客户身上，但同时我们也要适当拓宽一下客户范围（关注一下未来的潜在客户），因为颠覆性创新机会往往从边缘市场发生（我们至少要知道正在发生哪些变化）。

　　3.多个客户角色：针对我们所确定的不同目标客户群体，我们如何才能更深入的理解客户需求呢？很多企业收集客户需求时覆盖的客户角色很单一，比如客户的技术部门或采购部门等对应的个别角色。为了更全面地理解客户需求，我们要覆盖到客户不同岗位及不同层级（比如从市场部、技术部、采购部到维护部门；从工程师到副总，甚至到董事长等等），从而基于相关客户的多个视角理解客户。

　　准确理解的核心是准确理解客户需要什么以及应该需要什么，从而指导我们的产品开发及规划。但是做到这点其实是对团队非常高的一个要求，因为我们面对的客户不是一两个客户，甚至也不是一两个细分领域中的客户。尤其是对于复杂产品，我们对客户深入理解的难度会进一步增加。对客户需求的理解可以简单分为三个层次：

　　第一层是理解客户说了什么（这是表层需求），第二层是深层次理解客户真正所要（这是根本诉求），第三个层次是基于我们对客户的理解可以更主动地引导客户。一般来讲，我们至少要做到第二层。

　　比如消费者对智能手机的关注点往往会涉及到性能、操作系统、影像等几项关键要素。就拿其中的影像来说，从摄像头数量到镜头像素，手机的影像性能在不断升级。但随之而来的却面对着这样的一个问题，那就是手机镜头像素越大越好吗？关于这个问题基本上从小米推出搭载1亿像素摄像头手机的2019年就开始一直争论着。表面看是在争论手机摄像头像素的大小（消费者表层需求），本质上是在争论拍照效果的消费者体验（深一层次的需求）。而我们企业在进行需求分析的例行工作中，就会遇到很多类似的问题，这就考验着我们能否透过表层需求直达客户的深层次需求。

　　不是说以客户为中心就对客户需求照单全收，也不是说客户提出了需求我们就要立刻安排资源去实现，这样我们的资源就会被耗散掉。分类排序就是通过坚持“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的原则，结合市场空间、客户优先级、竞争、资源投入等多个因素对需求进行分类排序，从而识别需求的不同价值。这个分析工作是整个需求管理过程中非常有挑战的环节之一，考验的是团队在限定资源条件下如何通过取舍实现最大的商业产出。

　　严格来讲，需求分发是需求分析工作的延续，也是在执行需求分析的结果。这个环节要关注两个要点：把握节奏，竞争卡位

　　由于资源能力及项目周期的限制，每个产品开发项目可以接纳的需求也是有限的。所以综合来讲，需求实现节奏的把控对外要考虑客户与竞争对手，对内要考虑战略意图与资源能力。我们要合理分配需求的分发路径，是分发到现有的开发项目、产品路标，还是作为未来规划的备选范畴。

　　产品定义要充分考虑竞争力的问题。但对于任何一款产品来说，想要全面领先竞品是件很难的事情，尤其是在对手实力比较强或者彼此水平不相上下的情况下，这时就要进行有效的竞争卡位。比如就拿现在排在第一梯队的三大手机品牌来讲，华为的手机在拍照及通信性能方面有优势，三星的屏幕技术领先，而苹果在操作系统的用户体验方面则傲视群雄。

　　很多企业所做的新产品开发到底做成什么样子，其实并没有一个系统完整的定义。除了客户及市场一线提出的部分新需求外，整个产品应该做成什么样基本上就是延续上一代产品，偶尔会有些小创新，这是一种尽力而为的行为。集成产品开发流程中有一个产品包需求的概念，就是通过把需求进行完整的承诺描述形成各阶段的参照基准。这就倒逼我们开发团队把完整的承诺放在早期，从而有了一个明确的产品需求定义，这也避免了产品开发后的项目扯皮。

　　在做需求决策时研发和市场往往会出现不一样的视角。研发说技术难度太大实现不了，市场说不实现我们的产品就没有竞争力。

　　如果所有的需求都基于组织的现有能力来承接，那么就不是真正的市场驱动，这样的研发团队必然平庸。只有持续被市场驱动，接受挑战，我们才有可能逐步打造一支优秀的研发团队。当然实际执行时要做好理想与现实之间的平衡。

　　2019年1月，华为任正非在接受央视《面对面》栏目专访时表示：“全世界把5G做得最好的是华为，全世界把微波做得最好的是华为，全世界做5G只有几家公司，全世界做微波只有几家公司，只有一家公司把微波和5G做得好。我们当把5G和微波做在一起的时候，我们就不需要光纤就可以回传。现在我们已经用4G这个方法很成功，普遍为穷困国家、非洲穷困国家提供了服务，但是用5G把微波结合在一起的时候，提供的是超宽带，西方实际上就是大农村，就是高等的大农村，因为是别墅群，大规模的别墅群，他们每家每户铺光纤进去，成本很高。这个时候他想看8K的电视，他拿什么看？我们小基站一装，方圆这一片就看了。这个全世界只有华为能做到。”

　　华为的研发能力就是不断地被市场驱动而持续进步的，过程中突破了无数的“不可能”，从而成就了华为今天行业领导者的地位。

　　需求管理的验证环节虽然是5大环节中的最后一个环节，但是也不能简单地把需求验证理解成最后一个执行步骤。实际上对于需求验证，有一个关键的管理理念就是需求验证尽可能前移，把问题消灭于无形。

　　比如客户提了一条关键需求，虽然研发团队接到需求后就立刻与客户进行了沟通确认，但由于这一需求对应的场景相对较复杂，在初期很难明确定义。随着项目的推进，大家对需求场景的理解就会更加深入，研发团队在方案阶段就可以再次同客户沟通确认需求细节，从而基于方案来验证我们对需求的理解能否很好地匹配客户的需求场景。

　　很多企业虽然也在做客户需求管理，但我发现这种所谓的管理其实并没有实现闭环。比如客户提了一条需求，当时研发团队也承诺接受了。但是最后产品推出后发现对应需求并没有实现，什么时候这个需求被忽略掉的也不知道。甚至这条需求最后有没有实现可能都没有人关心了。我们要做到结果可预见，过程可追溯，问题可纠偏。

　　学习了华为的需求管理方法后，很多企业的需求管理工作依然处于混乱的状态，这让他们不禁感叹：“为何华为的客户需求管理听起来感觉很好，但做好落地应用又那么难呢？”

　　结合我咨询辅导的多个项目经验（包括做得比较好的项目和效果相对一般的项目），我认为企业如果要做好需求管理，有两大要点：一是要理清现状（正面核心问题以及确立合理的阶段目标）；二是要理解过程中将会面对的挑战。

　　企业需求管理的水平可以分为：被动响应、主动管理、有序管理三个能力阶段。企业需求管理的能力提升及业务转变也是一个循序渐进的过程。

　　1、被动响应阶段：对客户需求是被动响应式的处理。但由于自身的有限资源与众多待满足的客户需求之间的矛盾，整个组织往往处于疲于奔命的状态，产品定制化赶工多，整体效率低下，产品缺乏竞争力。当然更差的情况是对客户需求视而不见，研发主要基于自己的想法去进行产品开发。

　　2、主动管理阶段：这个阶段企业以客户为中心的理念有所提升，能够主动贴近客户，同时又能主动管理客户期望。但该阶段往往局限于客户的当前需求，对客户中长期需求的挖掘及管理能力有所欠缺。

　　3、有序管理阶段：整个组织的前后端协同能力加强，既能深入挖掘客户需求，又能通过中长期需求牵引产品规划，也会基于高价值需求驱动自身研发能力的持续突破。这个阶段整个产品开发及规划方向清晰，节奏可控，能够很好地确保产品的中长期竞争力。

　　企业在理解当前自身所处的能力阶段基础上，识别自身面对的关键问题并确立合理的阶段提升目标，这是做好需求落地的第一个要点。

　　需求管理流程导入会涉及到很多人的工作重点及工作方式的改变，如果大家对需求管理从理念上不认同就很难推行落地成功。当然想指望所有的人都进行彻底的理念转变是非常难的，不过至少要在高层有深度共识，执行层面有思想转变。

　　基于我们面对的主要业务问题，参照标杆企业的做法设计流程方法，并要在业务实践中检验和逐步优化。

　　针对团队成员，有意愿是最根本的要求，从能力角度看我们需要既懂产品技术，又懂市场的业务骨干加入。在个人能力不足的情况下，就更需要团队能力的组合补足短板。

　　企业的人力配置本身就很紧张，再让部分业务骨干额外拿出一部分精力似乎并不容易。同时例行化的组织运作也很难带来立竿见影的收益，这就导致很多企业对需求管理的例行化运作重视和投入不足，而仍然采用原有的管理方式。

　　自检问题：我们如何牵引团队在需求管理方面的工作投入？周边部门是否积极地参与到需求管理工作中？

　　对于团队的例行运作要有明确的目标牵引，包括产品包需求的竞争力提升、过程管理的规范性及工作质量等等。

　　我们必须把自身的组织打造成为一个学习型组织，这就要有自我批评的勇气，能够在实际运作中敢于并善于持续发现不足，同时持续改进。

　　需求管理的重要性是不容置疑的，但是看似简单的流程运作起来其挑战也不小。基于正确的方法，坚持持续改进，我们一定会通过需求管理的改善更好地支撑公司业务发展。

　　其实能否做好客户需求管理也考验着企业的两种关键能力：一是对市场的理解力，二是产品与技术的实现能力。如果我们对客户需求有理解力，但是自身技术能力短板一直存在的话，则会导致看得见但是抓不住客户需求。